低碳圈

王光军担任中国石油吉林石化公司总经理5年来，吉化原油加工能力由750万吨增加至1000万吨，主营业务收入由380亿元增至724亿元，上缴税金由22亿元增至87亿元，经济总量和规模实力不断上升，先后被授予“全国文明单位”、“全国模范劳动关系和谐企业”等国家级荣誉称号70多项。

　　千万吨炼油装置的开车投产，32万吨苯乙烯装置、40万吨ABS一期装置等项目全面建成，标志着吉林石化实现了从“新中国化工长子”到炼化“骄子”的完美嬗变。王光军带领吉化员工通过企业科学发展的创新管理，使吉化这个具有近60年发展历史的老国企焕发出勃勃生机和青春活力。

　　中国能源报：在吉化这几年快速发展的过程中，您对企业管理发展有什么感想？

　　王光军：入世这十几年，是央企飞速发展深刻变革的十几年，中国石油集团公司提出了打造综合性国际能源公司的目标，我们吉化也紧紧围绕集团公司战略目标，不断深化改革、提升科学管理水平。

　　从2007年开始，吉化在内部管理方面一年突出一个主题，每一年的主题都是对重点管理工作一个大的提升。2007年是“整合年”，当年吉化面临着两大公司重组整合的改革任务，在深入调研的基础上摸清状况，科学制定方案，稳步推进整合工作的有效实施，最终实现了“队伍不散，工作不乱，业务不断”。

　　今年的主题是文化，一个企业的文化就是要使团队有一种积极向上的氛围。企业文化的养成最终要落脚到具体个人，强调个人的定位和行为秩序的规范。同时进一步深入开展“双五工程”（上班创“五型班组”，下班创“五好家庭”），加强“十百千”培训工程（一年培养10名博士，100名硕士，1000名关键岗位操作技能人才）建设。

　　中国能源报：您能否谈一下企业在创新实践方面的感受？

　　王光军：我认为创新不仅是科技概念，也是经济概念，创新要体现市场价值。吉化一直在坚持走“高端化、差别化”的道路，“十一五”以来，吉林石化全面推进科技创新，获得国家级、省部级科技奖励36项，87项专利获得授权，完成了ABS等11个具有自主知识产权的成套技术开发，丁苯橡胶等16项成果实现了产业化，累计创收18亿元。

　　我们一直提倡管理创新和科技创新同等重要的理念，像“强三基”（基层建设、基础工作、基本素质）、“反三违”（反违章指挥、违章操作、违反劳动纪律）、“筑三防”（三级防控体系）等工作的开展，就是管理创新的体现，使员工树立科学安全理念，构建特色安全文化。“三违”计分管理的实施，深入挖掘事故事件资源价值，提升了全员安全意识。三级防控体系的建成，使吉化的污染防控能力达到国内一流水平。

　　还有就是“没有计量就没有管理”，使管理具有量化的标准，核心是计量考核，促进管理精细化。以“三低一高”(采购价格低、消耗定额低、费用开销低、销售价格高)为目标，紧紧抓住成本效益，深化经济活动分析和对标管理，完善经营优化评价机制，建立集“效能监察、内控、审计、巡视”为一体的特色监督体系。进一步促进管理集中集约，组织机构数量下降了近40%，并且持续改善用工结构，提升了管理效率。

　　中国能源报：您对吉化的制度、流程和文化方面有哪些感想？

　　王光军：制度和流程的执行最终还是要靠人，制度的关键在执行，没有秩序就没有效率。企业发展，今天竞争靠产品，明天竞争靠科研，未来竞争靠人才，尤其是高素质的人才。以人为本的理念与制度意识的培育是不矛盾的，我们通过“十百千”培训工程等项目，不断加强员工自身素质，从而更好的树立制度意识。

　　ERP系统的上线运行，建立了规范的制度体系和管理流程，实现了从管理到文化的整合，理顺了内部运行机制和管理体制，为制度和流程提供了一个工具和保障。

　　最后，我想起松下幸之助先生的一段话：当你领导500人的企业你要身先士卒，要让所有人都能看到。当你领导1000人的企业时你要身在其中，你要了解大家都在想什么。当你领导10000人的企业时你要身在其后，你要看大家往哪个方向走。当你领导50000人的企业的时候，你要跳出企业来看这个企业，看他如何发展。

　　现在吉化的发展就是需要你跳出来来审视他，用文化的力量来引领未来的发展。