生物技术服务

近几年特别是最近一年来，关于药企创投基金的设计和资金管理，反映了医药产业对获得价值链前段创新技术和产品的渴求。

大药厂日益增加外部来源的技术输入和项目合作，籍此弥补内部研发效率和产出不足的尴尬。过去主要靠自己的力量买中小公司的产品和技术，耗资巨大，却没有从根本上改变大药厂新药研发管道干枯的局面。主要原因是大药厂的企业文化很难改变，机构臃肿，决策缓慢，大量时间花费在层层汇报和内部行文中。而风险基金所扶植的初创性生物技术企业，创业者和核心管理者都是背水一战，全身性投入，运作灵活，激励到位，创新研发氛围好，效率远高于大药厂。

尽管有大药厂试图学习生物技术公司的运作模式，将大公司的研发部分分拆成按项目建制的虚拟公司，下放权力，由项目主管担当这一虚拟公司的“CEO”，由公司划拨相应经费，进行研发，但由于激励机制、最终决策及资源调配还是有许多内部冲突和制约，使得大企业文化和生物技术公司的氛围无法交融，大公司的研发依然如故，投入巨大，收获甚微，仍然依赖于外部中小创新企业的“输血”，再由大药厂买单。这样的研发生态体系，多年来都没有什么改变，促使大药厂高管反思和考虑实施新的投资模式。

新药研发其实不仅仅靠钱，而主要靠人。人的积极性在大公司不容易得到充分发挥，“朝九晚五”的上班制度，在大药厂很难打破。不像小公司，个个是拼命三郎，不成功就成仁，公司的命运全都系在这些项目的进展和成果上。

风险投资机构积累了多年来投资创新企业的丰富经验，投资每家公司都很讲究保护企业的创新氛围，强调团队合作和股权激励。光有好的技术或创意还不够，一定要找执着能干和玩命的企业家去运行管理。这种行之有效的投资管理模式，在大药厂很难实施，因为大药厂人太多，要建立创新企业这样的管理和激励机制，成本太高，阻力太大。所以，借助外来风险投资机构的资金和管理能力，在企业外部投资参股早期研发公司，等于是花小钱播种未来。

过去，投资几亿美元只能买一家公司，获得其中几个产品，成功还不能完全保证。现在，化整为零，在不同的研发公司，注入几百万美元，可以投资好多家企业，增加许多未来IND和NDA的产品源，又有人帮助管理和控制风险，何乐而不为？

大药厂以前放不下架子，总认为新药研发自己最内行，无需请外人来帮助打理。没错，几十年前，大药厂新药研发的效率是比较高，日子比较好过，但随着新药研发越来越难，审批门槛提高，投资周期和风险延长和增大，大药厂过去热衷于重磅药、小分子药和固守欧美市场的模式已经“失效”，生物药、特色药、孤儿药以及新兴技术和市场并非大药厂最擅长的，大药厂需要与时俱进，其转型过程必须借助外脑，学习风险投资的运作管理模式。这也许是现在大药厂和大型生物技术纷纷涉足和强化企业创投的主要驱动因素。

当然，现金充足的大药厂也在继续注资给顶级VC或PE基金，在强化自己的企业创投的同时，借助外部VC的资源和经验，投资早期研发项目，而这或将是未来新药研发的趋势。

大药厂最擅长的是临床试验、注册报批和市场推广，早期研发则越来越多地依赖于外部合作和CRO。这样的策略调整，可以使大药厂削减研发经费和裁减人员。一方面，可提高企业的盈利能力；另一方面，还可以腾出一部分资金用于投资中小企业或注资风险基金，尽早涉足早期研发项目，为以后签署战略合作或并购打好伏笔。

这样的模式将会越来越流行，就像好莱坞的拍电影模式，剧本、改编、导演、拍摄、制片和发行“一条龙”服务和接棒，效率高，成本和风险也会降低。