小中大成败两重
比起在保健品更迭中狼狈不堪的红桃K，史玉柱的逃离时机选择几乎是完美的。
当2003年的春天降临，中国陷入了“非典”恐慌中。“夺命肺炎”的传闻从香港和广州跨过大半个中国直卷北京，人们至今仍记得那些疯狂的场景：瓶装醋被炒作到超过百元，但凡与抗菌、抗炎和增强免疫力有关的食品和药品，都被人潮扫荡一空。保健品，成为这个春天的意外受益者之一，2003年上半年，已经连续下滑6年的保健品销售总额同比增长了六成。
在这样的一个小阳春，补血领域第一品牌红桃K即将进入它的第十个年头，产品巅峰期已过，前路茫然，举足无措。同样在这一年，史玉柱觉得保健品市场已经趋于饱和，决定将脑白金和黄金搭档的知识产权以及营销网络75%的股权卖给段永基，总价值12.4亿元，开始转战网游市场。
反复重演的神话
保健品行业的明星概念和明星企业更迭速度，向来不让娱乐圈。提神、抗疲劳、助消化、促睡眠、益肠胃、增强记忆力……各种功能诉求在1990年代到2000年代中期相继制造了太阳神、三株、巨龙、巨人等难以计数的明星。与这些瞬间变“流星”者相比，红桃K，算得上是最持久的一个。
从1992年开始，被形容为渴望财富、靠校吃校、崇尚毛泽东“农村包围城市”路线的谢圣明，在武汉大学[微博]找到了一项生产补血剂的技术；之后的5年，在全新的“补血”概念带动下，他的“红桃K生血剂”以16亿元销售额坐上中国保健品行业的头座。
红桃K连续放量的背后，是先前保健品明星们惯用的商业方法，包括软文宣传的集中轰炸，拉队促销的“人海战役”，还与当年流行的“农村策略”有关——除了密集刊登在《人民日报》等媒体的软文，在公交车上贴满“呼尔嗨哟红桃K”，谢圣明还组织庞大的营销队伍进入农村，把广告刷到农房的外墙，把传单、专题片和义诊直接传递到农民身边。
销售的暴增令红桃K成为了神话般的庞大企业。曾有一次，红桃K的全国市场大会庞大到“车队的车头已到会场，车尾还远甩在武昌”，而员工收取的奖金之多，达到了“令双手抖动不止”的程度。
然而，就像太阳神、三株、飞龙等流星陨灭一样，红桃K也没有逃脱中国保健品企业“各领风骚三五年”的命运。朴雪、血尔等对手开始从城市蚕食，推出针对城市贫血人群的补血套装，直击红桃K的软肋，拉开与红桃K农村消费群体的区隔，针对老大“补血快”而打出“补血更持久”的口号；北方市场上，被压制数年的阿胶开始发力，避开起效慢的不足，从千年传统中展开情感诉求。
竞争者们毫无例外地遵循了密集广告这一杀手锏。红桃K的大厦根基已经岌岌可危，红桃K补血剂的销售量逐年下跌。曾达3万之多的营销人员，很快也成为了管理的难题和成本的包袱。到了2003年，红桃K的销售业绩已经滑落到不到高峰期的十分之一，广告投入和生产规模也急剧萎缩。
盛景不再，民企内部分家的桥段也在红桃K上演了：当初入股的几个创业者瓜分了楼盘花园、控股上市公司股份、教育学院等不同的资产。2003年之后，红桃K重新回到了谢圣明独自当家的起步点。时至今日，红桃K员工已不足200名，几乎在市场上销声匿迹。
