寻根溯源，探秘科学管理真谛--专家解析七大关键词

在全球化的大趋势下，中国石油作为国有大型骨干企业和国内能源行业的龙头企业，肩负着保障国内能源供应、国家能源安全的神圣使命，是最有资格和潜力成为全球公司，为提升国家综合实力、改善国际形象做出重大贡献的。因此，想要打造绿色、国际、可持续的中石油，成为国家增加国际话语权的中坚力量，我们就必须在战略管理、技术创新、组织结构、人才建设等各方面进行科学管理，尽快与国际大石油公司的管理模式接轨，提高企业竞争力，把中国石油建设成为世界一流的综合性国际能源公司。

　　毫无疑问，发展是曲折向前的，科学管理是日臻完善的。发现问题、解决问题是管理不断走向科学的必经之路。第一步就必须回归概念的本源，探寻科学管理的真谛。

　　那么，请看众专家详细解析七大关键词，从“科学管理”的内涵说起——

　　集团企业分为产业集团、产业投资集团、产业控股集团和控股集团四种类型。中国石油集团公司以油气勘探开发为主业的经营模式，具有产业集团的特点。

　　近几年，随着我国企业的不断发展，集团的性质也在不断变化，绝大部分央企已经从产业集团成长为产业投资集团或产业控股集团。然而，一些企业没有认识到集团的性质已发生变化，仍沿用原来的管理模式。归根结底，只有明确了总定位，才能引进相应的管理模式，企业的管理才会更科学。

　　管理创新

　　郭庆方：企业管理必须创新，不单是技术创新，还应在体制机制、资本运作、人才管理等各方面，建立一个全方位、涵盖范围广、影响程度深的指标体系，将创新全面化、指标化、量化。

　　马俊如：在全球化背景下，科学管理的一个重大议题就是创新。创新，一方面是科学技术进步，另一方面也是商业模式的变革与发展。科学技术的创新往往植根于管理制度、模式的创新。

　　在管理模式上，企业科技创新要立足自身，但是，同样要利用外部资源。首先，在科技创新上，应该关注和吸纳民间的、社会的力量。老百姓能用磁场处理石油管道的结蜡堵塞问题，就是很好的例子，说明民间的智慧是大型企业同样应该吸纳的。其次，大型企业可以尝试设立一个部门，搜集和购买全球的知识产权，为企业所用，并进行技术性收购，对技术创新进行另一种投资，非常有利于企业的发展。

　　李永壮：管理创新的着力点在于激活基层。科学的管理一定要有人本精神。企业领导要了解员工真正的需求是什么。要提高员工的满意度，增加员工的工作效率，这是管理创新的重要目的。

　　管理创新还应有配套的创新机制。第一是招聘和甄选创新型人才。比如在招聘过程当中，通过素质模型才能评鉴法、霍兰德职业倾向性测试等标准，有意识地寻找创新能力比较强的人。第二是精心培育创新能力。基于鱼骨图的头脑风暴、检查单法等多种经典创新工具的使用，对各级人员，特别是高管层进行培训。第三是激励管理创新。对各种管理创新进行多种方式的褒奖，尤其是对基层员工，要求工作细节的管理创新与完善。第四是把管理创新纳入绩效管理当中。通过被动要求创新，到主动创新，再到管理创新成为工作自然一部分，使管理创新成为工作的灵魂，从而形成创新型的公司文化。

　　战略管理

　　王小广：战略管理能力首先是预测能力，即对市场、技术乃至管理潮流的预测和把握能力。其次是战略投资发展能力，国内企业应投入更长时间进行战略投资规划。再次是营利能力，将短期营利能力和长期营利能力结合起来。第四是技术创新能力，要在某些领域建立世界级的技术优势。

　　邓荣霖：成本和质量是战略问题。科学管理要坚持成本和质量的统一。管理学上说，在保证质量的前提下降低成本，管理才是科学的。因此，在深刻层面上，成本和质量都是战略。因为成本涉及企业的竞争力，而质量是企业的生命。必须从这个层面来理解这两大问题，否则一旦出现问题就是致命的。

　　王吉鹏：企业的发展必须有自身的战略发展抱负。中国石油集团公司作为中国能源行业的龙头企业，自身的市场发展一定要与国家战略定位相结合。中国石油“走出去”的战略要清晰，不清晰就无法在国际市场上立足。大型企业要主动形成自身的发展规划与企业的战略部署，这样才能做到因地制宜。

　　组织架构

　　张孝德：在企业内部，如果中下层的人向高层沟通的渠道堵死，就会导致一种状况，就是为了满足上级服务而不断增加管理层级。而企业管理的流程每增加一个，信息衰竭率就达到15%到20%，层级越多，信息堵塞则越严重。这样，坏消息上传速度减慢并被过滤掉，好消息上传加快，就是报喜不报忧。在管理组织架构中，构成企业最基本的组织就是终端。如果终端有问题，则全盘皆有问题。企业终端的活力源于一线工人和一线组织，这些都决定着终端与组织的活力。

　　王跃生：当前的国际趋势是，公司组织结构的扁平化。这与近年来的技术进步，特别是信息产业的发展、互联网技术的应用、管理能力的提升、管理手段的改善，有着非常密切的联系。它也直接导致了组织结构的柔性化，即大集团公司原有的严密等级结构让位于模糊的、不那么清晰的组织结构，壁垒分明的科室被以项目为导向的小组制取代。管理层级减少还带来了权力的下放，总部对分公司具体的经营放手了，只对它们的业绩进行把关。中国企业也在尝试扁平化，并在不断修正改革过程。

　　全球化经营

　　王洪涛：中国企业总的“走出去”的战略是明确的。但对具体的企业而言，还缺乏一些非经济领域的优势。比如文化方面。

　　中国企业在开展跨国经营、全球化经营的时候一定要慎之又慎，在经济、管理方面要有配套的流程和科学、严谨的可行性研究。另外，中国企业要关注文化、政治等多方面的风险。企业需要培养一批适合全球化经营的人才，不仅要英语好，而且要有相当数量的掌握小语种的人才，能够深入了解当地文化。

　　王跃生：国际化的概念已不足以概括国际先进大公司的全球经营策略。现在的趋势是全球化。跨国公司强调的是“跨”，根基还在母国。而全球公司是世界公民，一些全球公司母国业务只占不到2%、3%的份额。目前，中国还没有真正的全球公司，但是像中国石油这样的公司，是最有潜力、最有资格做全球公司的。

　　人才建设

　　李永壮：针对人才管理，企业要做好选、育、用、留四个方面。

　　想留人先选人。原先的选人更偏重于工具类考试。现在有一种新的选人方式，叫做才能评鉴。这种方式最成功的地方是让人讲故事，包括成功的故事和失败的故事，然后通过故事按照21项专业素质打分形成曲线。可以尝试在甄选中层以上的领导干部时使用这一方式。

　　育，就是培养。培养的硬指标是保证有足够的备用人才。育的方式，最重要的是岗上育，让新来的员工体验生产、研发、销售的各个岗位，从而让员工受到企业流程、文化、价值观等一系列的熏陶。

　　用，最重要的一点是激励。最有效的激励有两种，第一就是认可，第二是给予挑战性的工作。实际上，金钱激励对于中层以下的员工来说比较重要，中高层员工看重的是成就感和被尊重。

　　留人，则需要用事业留，也就是为员工提供发展的平台。企业尊重员工，再加上一系列物质条件，就促成了当前人才由外企向国企的回流。这是很好的兆头。留人，是系统地留人，通过留人的措施吸引更多的人才。

　　企业文化价值观

　　张孝德：打造企业的核心竞争力，首先要打造企业的文化价值观，打造核心精神价值，这是一种无形资产，是软实力。物质财富减少甚至被夺走并不可怕，只要保留着企业的核心精神价值，企业还可以再度崛起。

　　邓荣霖：文化本身不是目的，而是为了实现经营目标的手段，因此，文化也是战略。什么是企业文化和价值观？为实现经营目标而具有凝聚力的、全体员工认同的价值观，就叫企业文化。现在讲的文化是全体员工的认同，应该是由下而上的。所谓认同就是融在他的思想中，化在他的血液中，体现在他的行为中，必须是员工自觉形成的习惯做法。

　　制度是硬的，文化是软的，制度是外在的，文化是内在的，制度是抑制人性恶的一面，文化是引导人性善的一面。科学管理必须双管齐下、软硬兼施。