创新机制将促进医院降低成本增效率

用华中某三甲医院财务处处长的话说，医院开展成本核算和成本管理的原因无非有二：医院提高竞争力的需要，以及“遭遇政策导向倒逼”的作用。其中，医保制度改革正是“倒逼政策”之一，预计其影响力还将持续发挥。

　　费用倒逼

　　“同样一种疾病报销，我们这里大约只有省会城市的一半。无论是社会患者还是医保患者经济都有不小限制。”一家因控费效果显著而获得所属省卫生厅表扬的医院，其管理者谈及开始成本控制的最初原因时，半无奈半开玩笑地说：“收入比别人少，自然不能花得比别人多。”

　　其实成本管理的提法早已被引入医院管理。一个被研究者反复强调的理念是：面对激烈的市场竞争和医疗卫生资源的日益丰富，医院作为独立的经济实体，要想在市场竞争中处于有利地位，力求可持续发展，就需要积极参与市场竞争，不仅要提高医疗服务质量，而且要使医疗服务的价格有所降低——需要通过不断地降低成本来获取竞争优势。

　　可目前国内发展的现状未尽人意，各家医院成本数据口径不一致、成本核算的方法各不相同、成本控制的效果差别很大等问题，依然困扰着不少医院成本管理的直接负责人。“或许正因为出于竞争的缘故，小医院大都较为重视，大医院则是惯性发展。”上述华中某医院财务处处长表示，假若能从强化医院内部管理、完善内部机制、明确责任入手，提高医院的技术水平、服务水平、效益水平，医院实施成本核算是适应当前医院竞争发展的一种有效手段，是医院不断发展和完善的重要措施。

　　合理降低成本，对提升医院竞争力是不言而喻的。一方面，如大多数公立医院面临的，财政补助相对不足，使得自身积累成为医院发展的主要手段；另一方面，在市场竞争的环境下，医疗费用的高低影响相当一部分患者的选择。因此，成本降低1%，几乎相当于业务收入增长10%。

　　分层级管理

　　成本管理的目的是全面、真实、准确地反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。这是2012年1月1日起在全国执行的新版《医院财务制度》对成本管理的表述。

　　有二级医院的院长坦言，成本信息不只是主管部门对医院管理者的考核和医院管理者对科主任及中层干部的考核，“成本管理还是医院实施精细化管理的重要手段。管理层能优化决策，根据成本做最优选择，也能以价值链为主导，优化质量控制体系和业务流程。”

　　不过，在医院财务人员看来，新版《医院财务制度》对医院最直接的影响是规范了成本核算。直接用“科室”作为会计科目来核算直接成本，这是医院会计制度和财务制度的创新。统一了核算的口径和分摊的流程。“成本管理是一把手工程。一把手的重视程度和对成本的认识，决定着成本管理的精细程度和成效。”上述财务人员如是坦言。

　　据介绍，根据核算对象的不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。成本核算一般应以科室、诊次和床日为核算对象，三级医院及其他有条件的医院还要以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。

　　其中，关键点和难点就是在医院内部核算时，如何确认各部门收入。因为医院营业收入种类繁多，构成复杂，交叉性强。如果手工统计，工作量大且不准确，尤其是大型医院，涉及面广、患者信息量大、环节多，要使成本核算做到高效准确，必须借助于计算机系统将各科室收入合理地分类、正确归集、准确汇总、精确分析和及时反馈各层次的收入信息。研究者建议，会计核算、物流系统、HIS系统、固定资产系统、薪酬系统等模块最好能实现一体化，以避免数据迁移、手工计算、多次录入带来的数据偏差和效率低下。

　　“能直接计入科室成本的最好不要分摊。”一位从事多年医院财务管理的人士指出，管理科室计入的费用越少，成本核算越准确，成本控制越科学有效。如社保基金，缴纳时虽然是一个总数，但可以通过工资扣发项倒推出医院负担部分，并计入到每个人头上，自动归集到每个核算单元。而在成本核算完成后，还应对结果进行分析，以寻找成本控制的最佳途径和潜力，提出有效管理和控制成本的合理化建议，降低医院运营成本，提高医院的经济效益和社会效益。

　　研究人员指出，医院成本控制的措施大抵可从3个方面着手：一是执行过程控制，加强经内部审计监督，对成本控制关键点进行检查、评价，不断改进成本管理水平；二是优化资源配置，医院可结合成本效益分析，提高医疗设备利用率，减少卫生材料、办公用品等资源浪费，节约成本，增强自身的市场竞争力；三是加快技术革新，积极推动医疗技术革新，加强信息化建设，优化各项工作流程，提高劳动效率，降低运行成本。